про імідж роботодавця

У підручнику Мінчінгтона 2005 р. (B. Minchington, Your Employer Brand attract-engage-retain) бренд роботодавця (employer brand) визначений як «імідж Вашої організації як чудового місця для роботи на думку поточних працівників і ключових зацікавлених осіб (key stakeholders) на зовнішньому ринку (активні та пасивні шукачі роботи, клієнти, покупці та інші зацікавлені сторони)».

Тобто брендинг роботодавця (або HR-брендинг) включає в себе приваблення, залучення та утримання ініціатив, направлених на покращення іміджу компанії як роботодавця.

Сильні бренди роботодавців мають свою пропозицію цінності (employee value proposition), яку вони комунікують за допомогою справ і поведінки компанії, та підносять як емоційні (напр., «Мені подобається тут працювати»), так і раціональні переваги (напр., «Ця організація турбується про мій кар’єрний зріст») для поточних і потенційних працівників. Пропозиція цінності відображає саме той образ компанії, який вона (компанія) бажає показати публіці. Бренд компанії-роботодавця відображається у діях та поведінці лідерів; на нього впливають політика, методи та практика компанії.

Джон Салліван, у своїй книзі «Вісім елементів успішного бренду роботодавця» (J. Sullivan, “Eight elements of a successful employment brand”) 2004 р., визначив брендінг роботодавця як «цільова, довготривала стратегія управління обізнаністю та сприйняттям працівників, потенційних працівників і зацікавлених осіб, застосована конкретною компанією».

Амблер і Берроу (Ambler, T. & Barrow, S. 1996. “The employer brand”) визначають брендинг роботодавця з точки зору вигоди, яку він надає працівникам. Іншими словами, бренд роботодавця представляє собою ряд економічних, функціональних і психологічних переваг, які працівник може отримати, приєднавшись до організації. Так само, як бренди товарів і послуг представляють покупцям певний образ, бренд роботодавця представляє імідж організації для її потенційних і поточних працівників. Тобто бренд роботодавця представляє пропозицію цінності з тим, що люди можуть отримати, якщо працюватимуть на конкретного роботодавця (Backhaus and Tikoo, 2004).

Сартен і Шуманн (Sartain, L. and Schumann M., Brand From the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business, 2006) визначили бренд роботодавця так: «Це те, як бізнес будує та подає свою індивідуальність, його походження та цінності, те, що він обіцяє надати, щоб пов’язати працівників із компанією емоційно, аби вони, в свою чергу, надавали те, що бізнес обіцяє своїм клієнтам».

Поняття бренду роботодавця засноване на припущенні, що людський капітал надає цінність компанії (Backhaus and Tikoo, 2004). Воно підтримується теорією ресурсозалежності, запропонованою Джеймсом Барні (Barney J.B.) в 1991 р., в якій говориться про те, що володіння рідкісними, цінними і незамінними ресурсами, які важко імітувати, створює конкурентну превагу для компанії. Створюючи цінний бренд, роботодавець може отримати конкурентну перевагу.

Щоб побудувати бренд роботодавця, копанія повинна працювати зсередини, підтримуючи потрібні міцність, відвертість і правдивість на протязі робочих відносин. Сартен і Шуманн (Sartain and Schumann) вважають, що брендинг роботодавця може бути найсильнішим інструментом бізнесу, який хоче залучити працівників емоційно.

У 2009 р. Сартен і Шуманн розширили своє бачення бренду роботодавця і включили в нього брендинг талантів. Він показує компанію як привабливе місце для роботи, щоб створити попит – магніт для талантів – щоб привабити, утримати та зайняти потрібних людей для потрібної роботи у потрібний час із потрібними результатами. В результаті компанія стає відомою не тільки через її продукцію, але і через її таланти.

Існує чимало доказів, що поєднання брендингу роботодавця і залучення працівників дає значну ефективність і комерційну вигоду. Різні дослідницькі агенції, включно із компанією Gallup, надають різноманітні дані про вплив на прибуток на акцію, сукупний дохід акціонерів, лояльність персоналу та ін.

У виданні Wall Street Journal за 23 березня 2009 р. стаття з брендингу роботодавців містила такі рядки: «Компанії давно поділили споживачів на сегменти. Вони повинні вчинити так само із потенційними та поточними працівниками». Лара Мароко (Ms. Lara Maroko) і доктор Марк Анклз (Dr. Mark D. Uncles) рекомендують роботодавцям використовувати ті самі інструменти й методики, які вони використовують для приваблення клієнтів, на потенційних і поточних працівниках. Вони доводять, що вигідніше відноситись до різних груп поточних і потенційних працівників по-різному, засновуючись на сегментованому маркетинговому підході. Вчені посилаються на дослідження, в якому говориться про п’ять підходів до диференціації споживачів: потенційна вигода, функціональні переваги продукту, референтні групи, ринкова влада і бар’єри вибору.

Шуманн і Сартен у своїй книзі «Бренд талантів» (“Brand for Talent”) стверджують, що сегментація – серце будь-якої маркетингової програми. Бренд талантів може вийти за рамки стандартних повідомлень, щоб висловити те, що дійсно буде мати значення для працівника. У когось такий бренд може спровокувати вибір, у інших – зміцнити існуючий вибір. Але сегментація не означає, що для кожного сегменту потрібно створювати окремий бренд. Це означає, що для кожного сегменту потрібно адаптувати повідомлення бренду талантів на основі знання потреб і переваг аудиторії. У четвертому розділі книги описана методологія сегментування талантів за допомогою оцінки попиту на працівника у порівнянні з тиском бренда.