про имидж работодателя

В учебнике Минчигтона 2005 г. (B. Minchington, Your Employer Brand attract-engage-retain) бренд работодателя (employer brand) определяется как «имидж Вашей организации как прекрасного места для работы по мнению текущих сотрудников и ключевых заинтересованных лиц (key stakeholders) на внешнем рынке (активные и пассивные соискатели, клиенты, покупатели и другие заинтересованные стороны)».

То есть, брендинг работодателя (или HR-брендинг) включает в себя привлечение и удержание инициатив, направленных на улучшение имиджа компании как работодателя.

Сильные бренды работодателей имеют свое предложение ценности (employee value proposition), которое они транслируют с помощью дел и поведения компании и преподносят как эмоциональные (напр., «Мне нравится здесь работать») и рациональные преимущества (напр., «Эта организация заботится о моем карьерном росте») для настоящих и потенциальных сотрудников. Предложение ценности отражает именно тот образ компании, который она (компания) желает показать публике. Бренд компании-работодателя отражается в действиях и поведении лидеров; на  него влияют политика, методы и практика компании.

Джон Салливан в своей книге «Восемь элементов успешного бренда работодателя» (J. Sullivan, «Eight elements of a successful employment brand»)  2004 г. определил брендинг работодателя как «целевую долгосрочную стратегию управления осведомленностью и восприятием сотрудников, потенциальных сотрудников и заинтересованных лиц, использованную конкретной компанией».

Амблер и Берроу (Ambler, T. & Barrow, S. 1996. «The employer brand») определяют брендинг работодателя с точки зрения выгоды, которую он дает сотрудникам. Другими словами, бренд работодателя представляет собой ряд экономических, функциональных и психологических преимуществ, которые сотрудник может получить, присоединившись к организации. Так же, как бренды товаров и услуг представляют покупателям определенный образ, бренд работодателя представляет имидж организации ее потенциальным и настоящим сотрудникам. То есть, бренд работодателя представляет собой предложение ценности тем, что люди могут получить, если будут работать на конкретного работодателя (Backhaus and Tikoo, 2004).

Сартен и Шуманн (Sartain, L. and Schumann M., Brand From the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business, 2006) определили бренд работодателя так: «Это то, как бизнес строит и подает свою индивидуальность, его происхождение и ценности, то, что он обещает предоставить, чтобы связать сотрудников с компанией эмоционально, и чтобы они, в свою очередь, предоставляли то, что бизнес обещает своим клиентам».

Понятие бренда работодателя основано на допущении, что человеческий капитал придает ценность компании (Backhaus and Tikoo, 2004). Оно поддерживается теорией ресурсозависимости, предложенной Джеймсом Барни (Barney J.B.) в 1991 г., которая говорит о том, что владение редкими, ценными и незаменимыми ресурсами, которые трудно имитировать, создает конкурентное преимущество для компании. Создавая ценный бренд, работодатель может получить конкурентное преимущество.

Чтобы построить бренд работодателя, компания должна работать изнутри, поддерживая необходимую прочность, откровенность и правдивость в ходе рабочих отношений. Сартен и Шуман (Sartain and Schumann) считают, что брендинг работодателя может быть сильнейшим инструментом бизнеса, который хочет завлечь сотрудников эмоционально.

В 2009 г. Сартен и Шуман расширили свое видение бренда работодателя и включили в него брендинг талантов. Он показывает компанию как привлекательное место для работы, чтобы создать спрос – магнит для талантов – чтобы привлечь, удержать и использовать нужных людей для нужной работы в нужное время с нужными результатами. В результате компания становится известной не только благодаря своей продукции, но и благодаря своим талантам.

Существует немало доказательств тому, что соединение брендинга работодателя и привлечения сотрудников дает значительную эффективность и коммерческую выгоду. Разные исследовательские агентства, включая компанию Gallup, дают различные данные про влияние имиджа работодателя на доход на акцию, совокупный доход акционеров, лояльность персонала и др.

В издании Wall Street Journal за 23 марта 2009 г. стаття о брендинге работодателей содержала такие строки: «Компании давно поделили потребителей на сегменты. Они должны поступить так же с потенциальными и настоящими сотрудниками». Лара Мароко  (Ms. Lara Maroko) и  доктор Марк Анклз (Dr. Mark D. Uncles) рекомендуют работодателям использовать те же самые инструменты и методики, которые они используют для привлечения клиентов, но применять их при работе с потенциальными и настоящими сотрудниках. Они доказывают, что выгоднее относиться к разным группам настоящих и потенциальных сотрудников по-разному, основываясь на сегментированном маркетинговом подходе. Ученые ссылаются на исследования, где говорится о пяти подходах к дифференциации потребителей: потенциальная выгода, функциональные преимущества продукта, референтные группы, власть рынка и барьеры выбора.

Шуман и Сартен в своей книге «Бренд талантов» (“Brand for Talent”) утверждают, что сегментирование – сердце любой маркетинговой программы. Бренд талантов может выйти за рамки стандартных сообщений, чтобы высказать то, что действительно будет иметь значение для сотрудника. У кого-то такой бренд может спровоцировать выбор, у других – укрепить существующий выбор. Но сегментирование не означает, что для каждого сегмента нужно создавать отдельный бренд. Это означает, что для каждого сегмента нужно адаптировать сообщение бренда талантов на основе знания потребностей и преимуществ аудитории. В четвертом разделе книги описана методология сегментирования талантов с помощью оценки спроса на сотрудника в сравнении с давлением бренда.